在一个"言大于行"的公司里，我看到的 AI 时代生存问题

进现在这家公司大概一个月。说实话，状态并不好受。

更让我在意的是，换了一家公司，问题却和上一家一样：我自认为是有股劲儿的，也觉得自己准备好了，但那股劲儿就是发挥不出来。

在原来的公司，我把原因归到"实力没处使"；到了新公司，我发现人的因素更大。用一句话概括，这家公司"言大于行"——大家都在说话，都在讲道理，真正把事情做出来的人反而少。

我想把这个局面拆开看看：问题是怎么形成的，我打算怎么应对，以及为什么我认为这不只是一家公司的事，而是 AI 时代整个 IT 服务都要面对的事。

一、人多嘴杂，效率就耗在"掰扯"上

新公司给我的第一个感受是"人多嘴杂"。

这里的人不是不聪明，也不是不努力，而是太愿意讲道理。一个事情定下来，总有人要问"为什么不是另一个方案""你这样不讲道理""你这个逻辑不成立"。跟传统中国人聚在一起的时候很像，尤其像东北那种场面：非得跟你掰扯明白，非得让你承认"你得这么的"。

掰扯本身不是坏事。问题是，很多掰扯的目的不是把事做对，而是证明自己是对的。于是时间花在论证上，而不是花在推进上。效率低，心也累。

我把这段当作磨合期。毕竟每到一个新环境，都要重新摸清每个人的节奏、分寸和做事方式。但如果一个组织长期把"讲道理"当成主要工作，那它就不是磨合期的问题了，而是机制的问题。

二、日本客户的磨合：慢，但不炸

说到磨合，我想到日本客户。

日本公司刚开始合作时也需要磨合，只不过方式不一样。中国式的磨合经常是"巴拉巴拉"一顿冲突，声音大、情绪足，先把立场撞出来；日本式的磨合更慢，甚至有点温吞，但不会那么激烈。

慢有慢的好处。你有时间看清每个人在第几步、在意什么、能退到哪。我对日本企业这些年的活动、这些人的层级和关注点，大致是有概念的——从 2014、2015 年就开始跑各种会、各种活动，到现在也有十年有余了。哪些话该在哪个层面说、哪种叙述方式容易踩雷、什么模式走得通、什么模式走不通，这些"体感"我有自信。

这也是为什么我说，磨合本身不可怕。可怕的是磨了半天，组织里没有形成"怎么把事做成"的共识。

三、产品太少，概念太多

再往里看，是产品的问题。

这家公司真正做出来的产品太少了。它更擅长"操出一个理念"：把概念讲得很完整，把方向说得很宏大，但落到实际能用的东西上，就薄了。

我做过不少产品，最深的体会是：一个概念，和你实际做出来、用起来之后达到的效果，往往不是一回事。最开始构想的理念，和用户真正用起来之后长出来的方向，经常不一样。这个差别只能靠实打实的推进和测试去发现，靠开会讨论是讨论不出来的。

所以我现在越来越觉得，一家公司如果一门心思只想着"出理念"，是不对的。理念要有，但它必须被做出来、被用起来、被反复修正，否则它就只是话。

四、先修内部：得先有"脚踏实地做事"的状态

那怎么办？我的答案是：先修内部。

人一定要脚踏实地地做事。做事的过程中，你才有资格、也才有底气出去"碰"。反过来，如果一个人没有在做事的状态里，只是出去碰运气、找机会，那就是纯忽悠。忽悠来的机会，也接不住，最后不会有好结果。

这里有两只手：一只手是把东西做出来，另一只手是出去碰。现在的问题是，两只手都没有。所以顺序不能反——先把内部那个"能持续做事"的状态建起来。

有人会说，先出去碰，碰到需求再回来做。我不同意。IT 这一行，唯一不变的就是变动。我们最大的隐患就是需求变更；可反过来想，如果需求不变更，哪来持续开发这件事？这个行业本身就是持续变更的状态。你提一个概念，就想让人买单，还想让这个概念一直卖下去，这不现实。

所以机制比概念重要。具体说，就是社内先探讨，探讨完定节奏——每周要做的事定下来，每天做汇报。不是一周才汇报一次，那太粗了。真正跟一个项目，是整体协同作战，不是"我把你加进来，然后就不管了，最后甩手"。你信任一个人，但他的方向跟你的方向不一样；他很努力地走了一段，你回头说"不对"。这样公司就反了。

说得再直白一点：一个没有行动力的思想者，比一个实打实在路上走的人，是差一截的。想法本身不被人买单，做出来的东西才有人买单。你没有东西，只有想法，还把能做东西、能推进想法的人逼走了，那最后就是人财两空。人家走了以后成功了，你等于在给自己培养敌人。

所以新项目不能是"我定方向、你们执行"，而是一起参与、一起规划。这个项目有点像二次创业。以前成功也好、失败也好，这一次要先把机制建起来。

五、两条线：做出东西，也要有整体方案

具体到做法，我认为有两条线。

第一条线是做出东西。实际地做，做出来立刻能用，或者暂时不能用，都行。每个人的想法和看点不同，这很正常。

第二条线是整体方案。一个 solution 是由很多 part 组成的。不要线性地做——"我现在就要这个功能"，结果人家按自己的理解去做，其实没打算做那些东西，你回头一句"这不是我要的"，那就完了。你的掌控得是全面的：做了就做了，做出来的东西以后可能带来机会，可以再探讨。毕竟想法是在跟人说话的过程中产生的，你的客户里也有往这个方向想的人。你做这些东西是有意义的，只是你当时没想到，或者不知道该找什么样的人。

但更重要的是：你得尽可能全面地引领市场，才可能赢。只盯一个面，竞争力是不够的。除非你是那种规模压倒性、投入压倒性的公司。至于那种"拼爹"的买卖——有钱人互相交换资源，账面上随便贴个项目——那跟我们这种靠实打实做事去跨阶层的，品级不一样，不是同一个游戏。

所以"吹牛逼"可以，但顺序要对：先在自己家里做出来，做出来了你才有自信；然后再出去碰。去展会、去交流、去讲概念，谈完再见面，见面再聊，慢慢才能推起来。这件事不需要特别多人，但需要勤快。

六、产品不值钱了：从卖软件到"搭船带货"

再往商业上看，我认为最终赚钱不是靠卖产品，而是靠迎合对方的框架，互相搭配着卖。

AI 时代，产品这个东西已经不值钱了。还按传统程序员的思维，想着"我做个产品、卖产品、赚产品利润"，这条路走不通。

举个例子。10 月二十几号，有公司发布了一个叫 Context Engine 的产品，正好是我们的竞品。人家直接建在自己的数据库上，一出来就把我们压住了。你几个月做出来的东西，人家那么多人，不比你会做吗？这件事想起来是挺痛苦的。

所以商业思维要转：放弃"卖产品"，去上云、上服务，走 partner service 的路子，互相带货。对最终客户来说，他需要一个有形的形式；我们卖的是这个"型"，以及型背后带的那个服务，而不是软件本身。服务通过云走，云那边给你返点；遇到财大气粗的客户，就为这个"型"要一点运营费。软件本身不值钱。

打个比方，我们就像一个主播：得把自己包装得好看一点。产品相当于快递盒子，盒子本身没有意义。现在都"言出法随"了，你有一个概念出来，别人一下就仿造出产品。你给人提供灵感，还给人提供笑话——因为你的灵感也不见得准。就像你让一个送亚马逊快递的小哥开奔驰大 G 去送货，他赚得起那油钱吗？更别说买得起那车了。

七、技术不出钱的时候，唯一的留点是人

昨天我参加了 Classmethod 举办的 Developers IO 2026。最后是他们社长出来分享。

他说了一句很重要的话：这个时代，没有什么别的竞争力，只有好心态和好身体——持续地作为人，去面对客户。Classmethod 在日本是把 AWS 合作伙伴这门生意做得最大的公司之一，社长自己都说，学这个、整那个，说到底就是持续地 self-learning。但最大的点是：身体垮了，或者心里受不了了，人就废了，就出局了。当技术本身不构成差异的时候，唯一留下来的就是人。

我们这种人，不是靠一个产品去改变对方的想法，而是靠一种叙事去引导、去激发对方。让跟你合作的人感觉到成就感，感觉到上升力——这是新时代的 IT 服务。IP 本身就变成了一种服务，人就是服务者，而不是"IT 软件"的服务者。

那这跟咨询有什么区别？在 AI 时代，你有什么知识，不值钱了；你有什么方法论，也不值钱了；靠知识和方法论做出什么产品，同样不值钱了。最值钱的是察言观色：洞察对方现在的状态，分析这几个人为什么处在这个状态，然后用某种方法帮他净化、调整，让他有一个好状态往前走；在关键点上激励他，激励他去探索，让他自己发掘出东西来。他成长了，再带动周围的人成长。人现在愿意为这个花钱，而不是为你给他一个软件产品花钱。

八、如果 AI 和机器人继续发展

最后做一个大胆一点的展望。

如果 AI 和机器人继续大力发展，现在被波及的是我们软件行业——软件产品已经不值钱了。再往下，我觉得实实在在的产品本身还有价值，但做产品的从业者也会逐渐不值钱。

再说一遍：做 IT 软件的程序员会不值钱，因为软件会被 AI 自动创作出来。软件作为工具有价值，但做软件的人没有价值了。如果 AI 和机器人发展得够快，所有产品都还有价值，但做产品的工人会逐渐失去价值。

到那个时候怎么办？这是全社会都该考虑的事。IT 行业只是被波及得最早，所以我们先进入这个痛苦的转型期，先去找一种改变人与人交互的方法。如果这个方法能成，这套方法论就可以带动其他行业转型。我觉得这是一件正向的事，也是我们最终想追寻的事。

能不能成，我不知道。但至少现在我能确定：继续在产品上打转，不是答案。